工藤 幸四郎（くどう・こうしろう）旭化成株式会社 代表取締役社長、「不死身のアイデアマン」という異名を持つ。
創業100周年の節目の年に社長に就任されております、「ナンバーワン、オンリーワン」を生み出し続ける会社、
旭化成その原点は、宮崎県・延岡市にある。
国内トップシェアを誇る「サランラップ®」や「ジップロック®」をはじめ、
私たちの暮らしに欠かせない製品を次々と世に送り出してきた旭化成。
さらに、ユニクロの人気シリーズ「エアリズム」の一部商品に使われる素材「ベンベルグ」や、
独自の半導体技術を活用したオーディオシステム「ベルベットサウンド」など、
異なる分野で「ナンバーワン」「オンリーワン」を生み出している。
一つの事業に依存するのではなく、時代の変化を捉えながら事業を次々と広げる「多角化経営」によって、
旭化成は宮崎から世界へと事業領域を拡大。
今や売上高3兆円を超えるグローバル企業へと成長した。
しかし、順風満帆だったわけではない。
業績不振という厳しい局面を経験した旭化成を、再び成長軌道へと導いたのが、2022年に社長へ就任した工藤幸四郎社長だ。
工藤社長が掲げるのは、単に「何でもやる」のではなく、「勝ち筋を見極め、ナンバーワン、オンリーワンを目指す」という考え方。
工藤 幸四郎（くどう・こうしろう）社長の経歴
役職：旭化成株式会社 代表取締役社長
誕生日：1959年6月5日生まれ
出身地：宮崎県延岡市
出身高校：宮崎県立延岡高等学校
出身大学：慶應義塾大学法学部
職歴
1982年に慶應義塾大学法学部を卒業。
1982年に旭化成工業（現旭化成）に入社。
2008年に旭化成せんいロイカ事業部長。
2013年に執行役員兼企画管理部長。
2016年み旭化成上席執行役員兼繊維事業本部企画管理部長。
2019年に常務執行役員兼パフォーマンスプロダクツ事業本部長。
2021年6月 に取締役兼常務執行役員。
2022年4月に代表取締役社長兼社長執行役員に就任 現在に至る。
延岡市立南中学校では野球部、宮崎県立延岡高等学校、慶應義塾大学法学部時代にはハンドボールに打ち込んだ。
社会人になってからも仕事の傍ら、少年野球チームの監督を務めた。
／
「ローリングストック」
って知ってますか？
＼備える
↗️ ↘️
買い足す ⬅️ 使う「使いながら備える」
という暮らし方🙆
詳しくは画像をタップ👇— 旭化成ホームプロダクツ (@asahikasei_hp) August 27, 2026
黒字事業でも未来のために改革を！
結論として、工藤幸四郎社長が語る「黒字事業でも未来のために改革をやり切る」とは、
短期的な利益よりも2030年以降の旭化成の持続的成長を優先し、
必要なら黒字事業であっても譲渡・撤退を断行する覚悟を意味します。
1. 黒字でも売る・撤退するという非連続の意思決定
工藤社長は、従来の「採算が悪い事業だけを見直す」という発想を超え、
将来の成長に資するかどうかを基準に事業の存続を判断しています。
・半導体フォトマスク用ペリクル事業
→ 過去最高益を上げていたにもかかわらず、
将来の成長性と事業ポートフォリオの最適化を優先して三井化学へ譲渡。
これは「黒字だから残す」という常識を捨て、
未来の競争力を最大化するための大胆な構造改革です。
2. 景気が回復しても改革を止めない
石油化学チェーンの再編では、景気が改善して黒字化する可能性があっても、
構造的に競争力が低い事業は再編・縮小を続けると明言。
つまり、
「一時的な黒字に惑わされず、長期的な勝ち筋に集中する」
という経営姿勢です。
3. “ベストオーナー”に託すという発想
事業譲渡の際は、単なる売却ではなく、
その事業を最も成長させられる企業に託すことを重視。
・事業への熱意
・実行力
・旭化成の従業員を受け入れ、熱意を維持できる環境
これらを満たす相手に譲渡することで、
従業員の未来も守りながら事業価値を最大化するという姿勢が見えます。
4. 短期と中長期の改革を同時に進める
工藤社長は改革を「短期（約3年）」と「中長期」に分けて実行。
・短期施策
事業譲渡
撤退
工場閉鎖
・中長期施策
GG10（10の成長領域）への7000億円規模の投資
北米EV市場向け湿式セパレータ工場建設（カナダ）
短期で体質を改善しつつ、長期で成長の歯車を回すという「二段構え」の改革です。
なぜここまで大胆な改革が必要なのか？
● 2022年度の最終赤字が転機
半導体需要の急減や買収企業の減損で20年ぶりの赤字に。
この経験から、
「スピード感ある意思決定ができなかった」と反省し、抜本改革を決意。
● 多角化企業だからこそ“選択と集中”が必須
旭化成は化学・住宅・ヘルスケアなど多領域を持つため、
リソース配分（アロケーション）が経営の生命線。
未来の成長領域に資源を集中させるため、黒字事業でも譲渡する判断が必要になります。
まとめ
工藤社長の「改革をやり切る」とは何か？
短期的な利益よりも、2030年以降の旭化成の競争力を最優先するために、
黒字事業であっても譲渡・撤退を断行し、
事業ポートフォリオを未来型へ大胆に組み替える覚悟。
さらに、
・景気に左右されず改革を継続
・従業員の未来も守る“ベストオーナー”思想
・成長投資と構造改革を同時に進める
という総合的な経営判断が「改革をやり切る」の本質です。
